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Si la culture française m'était contée

Par Virginie Cupillard

29 04
Act'rmc se positionne résolument à l'international, PME d'Inovallée, de nombreux consultants interviennent dans le monde entier. Dans cette deuxième News, nous avons souhaité vous parler de l'interculturel. Une donnée incontournable pour bon nombre d'entreprises et de salariés. Nous nous sommes posés plusieurs questions pour aborder ce sujet et l'avons résolument placé sous l'angle des relations humaines. Dans notre quotidien, nous côtoyons nos voisins, nos collègues, notre famille, et nous constatons combien se comprendre n'est pas chose aisée. Cette dimension se trouve d'autant renforcée dans un contexte international et multiculturel où les repères changent et où il convient de s'adapter sans cesse sous peine d'aller au conflit, ou de ne pas arriver à travailler ensemble. Michelle MIELLY, américaine, docteur en anthropologie culturelles et civilisations francophones qui forme à l'interculturel nous explique son métier.

Transmettre au-delà d'une langue une culture

VC : Michelle, quelles sont les caractéristiques françaises qu'il faut comprendre pour arriver à travailler en France et avec d'autres civilisations ?
MM :
La France a une particularité et pour y travailler, en particulier pour former à l'interculturel, c'est qu'il faut apprendre la culture française, c'est la seule façon d'être légitime car le poids de la culture est très fort et cela de façon traditionnelle. C'est un pays qui protège sa langue et qui a un attachement fort à son histoire. Pour les américains par exemple, cela compte beaucoup moins. La France construit son avenir sur la compréhension de son passé.
VC : Alors vous procédez comment ?
MM :
En fait je travaille sur intelligence émotionnelle. Pour comprendre les autres il faut d'abord bien se connaitre soi-même. C'est à dire quelles sont les valeurs qui drivent nos comportements et se traduisent différemment.
VC : Où sont les différences essentielles ?
MM :
La France ne donne pas le même sens à la liberté que les anglo-saxons. En France, la liberté c'est la libération de la tyrannie, c'est la liberté d'agir sous contrat social où tout le monde est égal. Pour les anglais et les américains, la liberté de l'individu a plus d'importance. C'est une divergence qui remonte au 18ème siècle. La liberté à l'anglo-saxonne est proche de l'autodétermination, faire sans contrôle pour les américains, plus individualiste dans la lignée anglaise.
VC : Qu'est-ce que vous constatez comme divergence dans les entreprises ?
MM :
Pour les français, l'évitement de l'incertitude est la différence majeure. Ils ont tendance à prendre peu de risques au départ. Cela explique que les indiens, les allemands et les américains trouvent que les français vont lentement dans leur prise de décision.
VC : Est-ce que cela a à voir avec la peur de l'échec ?
MM :
Tout à fait, l'échec est très mal vu en France. Cela est relié avec la crainte de l'incertitude : je veux éviter l'échec donc je vais embaucher une personne qui me ressemble et ne va pas me mettre en risque par exemple.
VC : Il semble qu'il ait de plus en plus de messages qui véhiculent de la peur, en particulier dans les media...
MM :
Oui, demain fait peur. La France est attaché à son passé, elle fait de la médecine préventive, il y a la sécurité sociale. Finalement, à l'inverse du système américain, dans le système français de couverture sociale, plus vous êtes dans la peine plus on s'occupe de vous. Le processus de changement est plus long qu'ailleurs du fait de cet attachement au passé. Par exemple aux États-Unis, quand un client fait une demande, on lui répond dans la foulée, on ajustera plus tard si nécessaire. L'américain donne vite même si ce n'est pas bordé, mais pour lui la réactivité est une valeur primordiale. Mais ce n'est pas simplement relié à la longueur de l'histoire d'un pays car si on regarde l'Asie, les indiens, par exemple, ont une histoire très ancienne mais ils sont très preneurs de risques.
VC : Quand je discute avec des personnes qui travaillent avec les indiens ils disent que c'est compliqué, qu'ils n'arrivent pas à avoir de réponse.
MM :
C'est vrai car un indien ne dit jamais "non" mais il donne des indices que c'est "non" sauf que l'on n'a pas la grille de lecture. Au lieu de dire que les indiens ne disent jamais "non", on pourrait plutôt se dire "je n'arrive jamais à détecter le "non" chez les indiens !"
VC : Finalement les problèmes de communication reviennent à la surface en permanence ?
MM :
Oui, il y a des problèmes de communication indirecte, les clefs sont les valeurs et les perceptions qui créent nos comportements.
VC : C'est aussi ce que l'on apprend aux personnes d'une même culture, combien les modes de pensées engendrent des comportements associés. La bonne nouvelle c'est qu'on peut changer ses croyances !
MM :
Oui, j'ai des clefs qui ouvrent mes portes et celles de mes compatriotes collaborateurs proches, si j'essaye d'ouvrir les portes de l'autre avec mes propres clefs, j'ai toutes les chances que ça ne marche pas. Et souvent l'autre fait la même chose de son côté et cela met en place des postures défensives de part et d'autre. Il ne faut pas forcer la porte avec la mauvaise clef !
VC : Et puis il y en a qui ont la bonne idée de s'adapter, d'accepter de changer leurs repères et ça fonctionne mieux.
MM :
En entreprise c'est flagrant, d'autant que la culture de l'entreprise est parfois plus importante que la culture nationale parce que les gens baignent dedans tous les jours. Alors ce qui n'est pas familier nous ramène à notre propre étrangeté.
VC : Est-ce que les nouvelles technologies sont "aidantes" dans l'interculturel ?
MM :
C'est un paradoxe qu'il faut embrasser, la technologie accélère les échanges, elle rapproche et aussi elle dématérialise.
VC : Cela vient également mettre en lumière notre rapport au temps et il est différent selon les cultures
MM :
Oui, la linéarité représente l'histoire, elle a un début et une fin. C'est très vrai en France et en Occident judéo-chrétien. En Inde, le drapeau national porte comme emblème la roue du temps, le dharmachakra, tout est début, tout est fin.
VC : Pour les chinois, le temps est un flux...
MM :
Pour les asiatiques c'est le temps qui nous gère et non l'inverse. Vouloir prendre quatre RV par jour en Inde, c'est impossible.
VC : Alors quelles sont les qualités requises pour être un bon manager en contexte interculturel ?
MM :
L'empathie et la créativité sont les clefs du management de demain. On enseignera le design dans les business school, on va s'orienter de plus en plus "cerveau droit". Dans l'économie actuelle notre survie en dépend !
VC : En résumé, quel message voudriez-vous nous laisser ?
MM :
Une chose fondamentale, c'est celui qui a échoué qui va nous apprendre quelque chose. C'est la raison pour laquelle J.J.M MESSIER a été accueilli très positivement aux USA. En deuxième lieu, accepter que personne ne soit d'accord en même temps et développer une réelle tolérance à l'ambigüité. L'interculturel est un accélérateur de compréhension de ses propres mécanismes pour accueillir et faire avec les différences de l'autre.