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Quelle (r)évolution pour la fonction RH ?

Par Sophie Raimbault-Mutel

13 07
Pas de doute, les nouvelles technologies ont impacté durablement le monde économique et social. Aujourd’hui, l’entreprise ne peut plus être conçue en vase clos. De nouvelles règles du jeu sont imposées par l’arrivée de la génération Y sur le marché de l’emploi. Des questions comme celles liées au télétravail et à la mobilité se développent de plus en plus. Ces changements entraînent une nouvelle répartition des pouvoirs en entreprise et forcent l’entreprise à devenir agile. Dans cet environnement de plus en plus complexe, quid de la fonction RH ?

Évoluer vers une Direction des Risques Humains

« Le métier RH est passé d’une dynamique opérationnelle à une dynamique plus stratégique. La responsabilité RH se trouve de plus en plus déléguée aux managers. Mais avec l’internationalisation du travail, le développement des réseaux sociaux et le renforcement du management à distance, la hiérarchie est de plus en plus diluée », souligne Nathalie Audigé, consultante RH. « Les frontières entre interne et externe sont elles aussi plus floues. S’il existe différentes dimensions de la fonction RH selon la taille de l’entreprise, on retrouve une même constante pour tous ces univers : l’individu est bousculé. Les RH doivent donc évoluer et se transformer, afin d’accompagner l’individu et le collectif pour qu'ils s'adaptent à ces nouveaux enjeux ».

Mais par quels biais la fonction RH va pouvoir mettre en mouvement les ressources internes pour qu’elles soient adaptables à l’entreprise ? Risques psychosociaux, GPEC, bilans de compétences… De nombreux terrains restent à explorer pour la fonction RH. « Le métier va intégrer de nouvelles dimensions, obligeant à remettre l’individu au cœur du système », pronostique Véronique Brenner. La Direction des Ressources Humaines pourrait même évoluer vers une Direction des Risques Humains, moins statique. Vers une complémentarité entre Business et Human partner. Un souhait partagé par les consultants d’Act’RMC.

Un individu en équilibre est source de performance

Seniors, handicap, GPEC, risques psychosociaux… Le temps de travail des DRH semble monopolisé par la mise en place des nombreux accords imposés par le législateur. Quant au temps qu’il leur reste, il est souvent phagocyté par les « incendies » qu’ils doivent éteindre. « Pour éviter les débordements, les RH devront avoir de plus en plus un rôle de contenance », analyse Christiane Rumillat, psychologue du travail. « En même temps, la fonction RH s’est technicisée, y compris dans la prise en compte du facteur humain : questionnaires, échelles de stress, procédures comportementales… Entre les RH et les personnes, le lien est de plus en plus outillé ». « Les collaborateurs ne se sentent plus en appartenance avec les valeurs de l’entreprise, ils ont peur de perdre leur poste… Résultat : ils craquent. Cette prise de conscience a rendu les risques psychosociaux obligatoires et c’est tant mieux », ajoute Véronique Brenner. « Mais nous sommes arrivés à un excès. Aujourd’hui, les processus RH de l’entreprise prennent le pas sur l’individu. Dans une logique d’enjeu durable, l’entreprise doit prendre conscience qu’un individu en équilibre est source de performance. Il serait essentiel de redonner du sens au « H » de l’intitulé, tout en restant en lien avec la stratégie de l’entreprise… »

Adopter une attitude d’accompagnement et de responsabilisation

« Aujourd’hui, le travail est organisé selon des processus, qui ont pour conséquence de segmenter les responsabilités », indique Christiane. « Plus il y a de procédures, moins on responsabilise les individus. Or, l’autonomie est aussi une condition de l’investissement dans le travail. L’un des enjeux de la fonction RH est d’accompagner cet équilibre entre process de travail et autonomie de la personne ». Anne Duret, experte dans l'accompagnement des risques psychosociaux, poursuit : « Nous avons de plus en plus de demandes pour des cadres en mal-être dans leur posture. Ils restent experts dans la technique, mais ne parviennent pas à gérer des salariés réclamant de plus en plus d’autonomie ». « Pour responsabiliser tous les collaborateurs, pourquoi limiter les actions de sensibilisation sur les risques psychosociaux à la ligne hiérarchique ? Déployons-les sur toute l’organisation », propose Christiane ! « C’est l’affaire de tous et la fonction RH a un véritable rôle à jouer dans la prévention », ajoute-t-elle. La prévention du stress coûterait trois fois moins cher que la guérison du stress, d’après Véronique : « Les risques psychosociaux sont souvent associés par les managers à une boîte de Pandore. Alors qu’au contraire, faire appel à un consultant externe offre  à l’entreprise une vision neutre, une posture, qui permettra de repérer les actions prioritaires à mettre en place pour réduire l’absentéisme et augmenter la performance ». Pour Anne, « le secteur privé gagnerait à prendre exemple sur la Fonction publique territoriale en particulier, car de nombreuses actions pourraient être modélisées, comme la prise en charge de la souffrance au travail, l’accompagnement à la mobilité et l’évolution professionnelle. »

Co-construire un parcours d’évolution

Autre outil à la disposition de la fonction RH : le bilan de compétences, dont l’intitulé est lui aussi cadré par la loi. Toutefois, les bilans de compétences réalisés par les consultants d’Act’RMC ne se résument pas à de simples tests normalisés, comme l’explique Bénédicte Varvat, mais sont teintés d’une approche personnalisée : « Je travaille à la fois en individuel et en collectif, avec des temps très créatifs. Je peux utiliser par exemple le collage, le photo-langage, la poterie… Cet outil permet, par la réflexion, de remettre l’individu sur son chemin, de créer un carrefour de décisions. C’est un peu comme si la personne grimpait un escalier éclairé, en s’aidant d’une corde à la fois souple et solide. Si elle s’arrête sur une marche, ce n’est pas un problème. Il faut juste trouver d’où vient le blocage pour l’aider à se remettre en mouvement. ». Jusqu’à présent, les demandes de bilans de compétences étaient des démarches individuelles des collaborateurs. Mais depuis l’été dernier, Bénédicte observe un changement : « Les RH sont dorénavant porteurs de cette démarche. Ils l’accompagnent car ils ont intégré qu’elle est gagnante pour les deux parties. Le bilan est devenu un outil de collaboration pour la fonction RH, car la base bouge. On assiste à la co-construction d’un parcours d’évolution. Le bilan de compétences vise à l’autonomie de l’individu et la DRH est juste là pour positionner le collaborateur ».

L’anticipation : un enjeu majeur de la fonction RH

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), quant à elle, n’est pas un sujet récent, mais c’est également une démarche en pleine évolution. Comme les risques psychosociaux, la GPEC souffre d’une mauvaise image, car les managers redoutent la longueur du chantier, mobilisant de nombreux acteurs. Au départ, la GPEC agissait uniquement sur la gestion des compétences et restait à un niveau descriptif, se traduisant par des fiches de postes. Le second niveau de la GPEC est plus opérationnel et se traduit par l’élaboration d’un référentiel des compétences. Aujourd’hui, avec le troisième niveau, on parle plus de management par les compétences : « On introduit la notion de compétences stratégiques, propres à l’entreprise », commente Muriel Naslin, spécialisée dans le secteur industriel. « La qualité, par exemple, peut être une compétence stratégique pour une entreprise et fera l’objet d’évaluation ». Dans sa nouvelle dimension, la GPEC devient alors un levier de performance individuelle et collective, un fil conducteur plus constructif, qui permet d’articuler entre eux les différents outils existants au service de la fonction RH. « Je travaille de plus en plus avec des entreprises en bonne santé, qui prennent le temps d’anticiper l’évolution des emplois et des compétences. Travailler sur une démarche de GPEC permet de voir plus loin pour continuer à se démarquer, prendre le bon virage. Souvent, les entreprises savent parler de compétences, mais elles ont moins intégré le « P » de prévisionnel. Actuellement, la GPEC ne peut se développer sans mobiliser la Direction générale ; elle doit s’envisager dans une véritable logique d’anticipation et de projection ! La GPEC permet aussi de développer l’employabilité pour que les compétences soient en adéquation avec les besoins du marché.  Et le salarié a une responsabilité dans cette réussite : il doit devenir acteur de sa carrière. »
 
Le profil du salarié moderne devrait donc beaucoup changer dans les prochaines années et, avec lui, l’organisation du travail… Face à ces nouveaux enjeux, repenser le métier des ressources humaines nous paraît une nécessité absolue ! Au risque sinon de ne pas bénéficier pleinement des forces vives de l'entreprise.